Manchmal betrachten wir eine Organisation wie ein Gebäude.
Wir schauen auf Abteilungen, Führungskräfte, Mitarbeitende, Prozesse und Zuständigkeiten. Wir versuchen herauszufinden, wo es hakt, wer verantwortlich ist und was verändert werden müsste.
Doch was, wenn wir die Organisation einmal anders betrachten?
Nicht als Ansammlung von Menschen und Strukturen.
Sondern als Holon.
Ein Holon ist etwas, das zugleich ein Ganzes und ein Teil eines größeren Ganzen ist.
Ein Mensch ist ein Holon.
Ein Team ist ein Holon.
Eine Abteilung ist ein Holon.
Ein Unternehmen ist ein Holon.
Und auch ein Unternehmen, das Teil eines Konzerns, Verbandes oder einer Unternehmensgruppe ist, bleibt beides zugleich: eigenständig und eingebettet.
Genau darin liegt eine der spannendsten Fragen für Führung und Organisationsentwicklung:
Wie eigenständig darf ein Teil sein, damit das Ganze funktioniert – und wie viel Einfluss darf das Ganze nehmen, ohne den Teil seiner Eigenständigkeit zu berauben?
Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile
Eine Organisation besteht aus Menschen.
Aber eine Organisation ist nicht einfach die Summe dieser Menschen.
Zwischen ihnen entstehen Beziehungen, Erwartungen, Regeln, Gewohnheiten und unausgesprochene Vereinbarungen.
Es entstehen Muster.
Und irgendwann passiert etwas Bemerkenswertes:
Das Muster beginnt, das Verhalten der einzelnen Menschen zu beeinflussen.
Ein neuer Mitarbeiter kommt in ein Team und stellt fest:
„Hier macht man das eben so.“
Niemand hat ihm diese Regel erklärt.
Sie steht in keinem Handbuch.
Und trotzdem kennt er sie nach kurzer Zeit.
Das ist System.
Holons haben zwei Bedürfnisse
Ein Holon muss gleichzeitig zwei Dinge leisten:
Es muss sich selbst erhalten.
Und:
Es muss sich in das größere Ganze einfügen.
Ein Team braucht Eigenständigkeit, um arbeitsfähig zu sein.
Gleichzeitig muss es mit anderen Teams kooperieren.
Eine Tochtergesellschaft braucht eigene Verantwortung und Entscheidungsfähigkeit.
Gleichzeitig gehört sie zu einer übergeordneten Organisation.
Eine Führungskraft muss ihren Bereich führen können.
Gleichzeitig ist sie Teil der Gesamtorganisation.
Wenn eines dieser beiden Prinzipien dauerhaft überwiegt, gerät das System aus dem Gleichgewicht.
Zu viel Eigenständigkeit kann zu Abschottung führen.
Zu viel Einmischung von außen kann Eigenverantwortung verhindern.
Beides kann dysfunktional werden.
Wann wird aus Einbettung Abhängigkeit?
Diese Frage ist besonders interessant.
Denn Abhängigkeit sieht nicht immer aus wie Abhängigkeit.
Eine Organisation kann formal eigenständig sein und trotzdem kaum eigene Entscheidungen treffen.
Sie kann ein eigenes Budget haben und dennoch ständig auf Entscheidungen anderer warten.
Sie kann eine eigene Führung besitzen und gleichzeitig informell von einzelnen Personen oder Beziehungen gesteuert werden.
Sie kann auf dem Papier Verantwortung tragen, ohne tatsächlich die notwendigen Handlungsmöglichkeiten zu besitzen.
Dann entsteht ein Widerspruch:
Verantwortung wird übertragen, aber nicht die dazugehörige Autonomie.
Und irgendwann wundert sich jemand darüber, warum die Organisation nicht eigenständig funktioniert.
Vielleicht konnte sie es nie wirklich.
Wenn ein Teil sich vom Ganzen abkoppelt
Auch die andere Richtung ist möglich.
Ein Bereich entwickelt über Jahre seine eigenen Regeln.
Eigene Informationswege.
Eigene Loyalitäten.
Eigene Routinen.
Eigene Vorstellungen davon, was richtig und falsch ist.
Vielleicht funktioniert das zunächst sogar sehr gut.
Doch irgendwann verändert sich die Umwelt.
Kunden verändern ihre Erwartungen.
Märkte verändern sich.
Neue Anforderungen entstehen.
Die übergeordnete Organisation möchte sich entwickeln.
Und plötzlich erlebt der einzelne Bereich Veränderung nicht als Entwicklung, sondern als Bedrohung.
Warum?
Weil Veränderung die bisherige Ordnung infrage stellt.
Das Holon beginnt, seine eigene Stabilität zu verteidigen.
Der interessante Punkt: Systeme wollen nicht unbedingt das Beste
Das ist eine unbequeme Erkenntnis.
Organisationen verändern sich nicht automatisch in Richtung größerer Wirksamkeit.
Sie verändern sich häufig in Richtung Stabilität.
Auch dann, wenn diese Stabilität längst nicht mehr gesund ist.
Eine Routine kann ineffizient sein und trotzdem beibehalten werden.
Eine Struktur kann wirtschaftlich problematisch sein und trotzdem bestehen bleiben.
Eine Rolle kann längst überholt sein und trotzdem weiterhin verteidigt werden.
Ein Konflikt kann seit Jahren bekannt sein und trotzdem ungelöst bleiben.
Warum?
Weil er Teil der bisherigen Ordnung geworden ist.
Und Systeme haben eine erstaunliche Fähigkeit, genau diese Ordnung zu erhalten.
Deshalb reicht es selten, eine Person auszutauschen
Wenn eine Organisation an einer Person festhängt, liegt die Versuchung nahe, das Problem personal zu lösen:
„Wenn diese Person weg ist, wird es besser.“
Vielleicht.
Vielleicht aber auch nicht.
Denn die entscheidende Frage lautet:
Welche Funktion hat diese Person im System übernommen?
War sie die einzige Informationsquelle?
Die informelle Vermittlerin?
Derjenige, der Entscheidungen vorbereitet?
Die Person, die Konflikte abfängt?
Der Gatekeeper nach außen?
Derjenige, der wusste, wie „es wirklich läuft“?
Dann kann eine Organisation einen Menschen austauschen und trotzdem dieselbe Funktion neu besetzen.
Das Gesicht verändert sich.
Das Muster bleibt.
Der unsichtbare Platz
Vielleicht ist das eine der interessantesten Fragen in der Organisationsentwicklung:
Welche Plätze hält ein System frei – und wer wird sie irgendwann besetzen?
Wenn eine Organisation einen informellen Machtträger hervorbringt, lohnt es sich deshalb nicht nur zu fragen:
„Was stimmt mit dieser Person nicht?“
Sondern auch:
„Was stimmt mit der Struktur nicht, die diese Position ermöglicht?“
Und:
„Warum braucht das System diese Position überhaupt?“
Das sind unbequemere Fragen.
Aber häufig auch die wirksameren.
Was passiert, wenn ein Holon erwachsen werden soll?
Erwachsenwerden bedeutet nicht, sich vom größeren Ganzen zu lösen.
Es bedeutet:
Eigenständig werden, ohne beziehungslos zu werden.
Ein erwachsenes Unternehmen kennt seine Identität.
Es kennt seine Verantwortung.
Es kann Entscheidungen treffen.
Es kann mit seiner Umwelt in Beziehung treten.
Es kann Fehler erkennen und daraus lernen.
Und es kann Teil eines größeren Ganzen sein, ohne seine eigene Handlungsfähigkeit aufzugeben.
Vielleicht ist genau das eine der großen Aufgaben von Führung:
Nicht alles zu kontrollieren.
Nicht alles laufen zu lassen.
Sondern die Bedingungen zu schaffen, unter denen ein Holon eigenständig und zugleich verbunden sein kann.
Und vielleicht beginnt Organisationsentwicklung genau hier
Nicht mit einem neuen Organigramm.
Nicht mit einem Workshop.
Nicht mit der Frage:
„Wer ist schuld?“
Sondern mit einer anderen Betrachtung:
Was ist hier eigentlich ein Ganzes?
Wovon ist dieses Ganze ein Teil?
Wo endet seine Eigenständigkeit?
Wo beginnt Abhängigkeit?
Welche Muster erhält das System – selbst wenn sie ihm längst schaden?
Und vielleicht die unbequemste Frage:
Was müsste sich verändern, damit das System nicht nur anders aussieht, sondern tatsächlich anders funktioniert?
Denn manchmal muss nicht ein Mensch verändert werden.
Manchmal muss ein Holon lernen, erwachsen zu werden.
Holons in Organisationen verstehen
Was ist ein Holon – und was hat dieser Begriff mit Führung, Organisationen und systemischer Organisationsentwicklung zu tun? Ein Holon beschreibt etwas, das zugleich ein eigenständiges Ganzes und Teil eines größeren Systems ist. Genau diese doppelte Perspektive eröffnet einen neuen Blick auf Organisationen, Teams und Führung.
Eine Organisation besteht nicht nur aus einzelnen Menschen und Abteilungen. Sie ist selbst Teil eines größeren Systems und entwickelt innerhalb dieses Systems eigene Strukturen, Beziehungen, Regeln und Dynamiken. Die Betrachtung von Organisationen als Holons hilft dabei, Wechselwirkungen zwischen Führung, Macht, Verantwortung, Eigenständigkeit und organisationaler Umwelt sichtbar zu machen.
Besonders interessant wird diese Perspektive dort, wo Organisationen sich verändern sollen. Denn nicht jede Veränderung scheitert an fehlender Motivation oder falschen Entscheidungen. Manchmal schützt ein System seine bisherige Ordnung – selbst dann, wenn diese Ordnung längst nicht mehr wirksam ist.
Systemische Organisationsentwicklung beginnt deshalb nicht zwangsläufig mit der Frage, wer ein Problem verursacht. Sie fragt zunächst: Wie funktioniert dieses System? Welche Beziehungen und Muster halten es stabil? Und was müsste sich verändern, damit das Ganze wieder handlungsfähig wird?
Wer Führung und Organisationen nicht nur auf der Ebene einzelner Personen betrachten möchte, findet in der Perspektive der Holons einen spannenden Zugang zu systemischer Führung, Organisationsdynamik und nachhaltiger Organisationsentwicklung.
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